如何管理下属的不团结

　　上司你的自我管理行为做好了吗？

　　很多人都喜欢严于律人，宽于律己：对他人高要求，高标准，对自己就比较宽松。殊不知下属都把这个看在眼里：上司都没这样做到，其实也就耍嘴炮，说说而已。这样的做法会让管理者对下属的影响力大打折扣：很多人看到言行一致并且也为自己考虑着想的人，认为这样的人靠谱，有带领自己“吃肉”的可能，更愿意追随他，如果你言行不一致的次数多了，明显大家对你的信任度会下降的，从而对你提倡的建议、说话的份量大打折扣，那么你为了达到你的目的，只能动用你的权力来驱使下属，而站在现在的员工角度上看，你只会用权力驱使下属，员工对此是非常反感且不愿意长呆的。我的建议是管理者必须先管好自己言行、时间，增强自己对下属的影响力。

　　不患寡而患不均——你有没有给下属提供公平做事的机会？

　　做管理久了，对员工也有分出色完成任务的员工（20%）、普通但能达标的员工（60%）和有潜力但能力尚缺、绩效有点掉队的员工（20%）。如果你把做事的机会优先倾斜给那些出色的员工，因为这是一个你的团队业绩保障——可以帮你完成相当可观的业绩，而不用这么大的压力，再拿普通但能达标的员工业绩冲一下，那么指标就容易达成了。我认为这是不妥的做法。

　　这问题就来了：到底怎样做，能让员工们都心服口服？

　　1.为下属提供公平做事的机会。

　　做管理的目的在于把下属带好，帮他成长，在公司的工作中找到成就感和被尊重，顺便赚钱养家活口。你不能把机会都不留给人家去做，就已经把他人的能力贴上标签——这人能力还不够，我给出色员工吧。

每个员工都渴望通过做事成长，并且想把事做好，完成上司的任务，虽然我们知道每个人做事的结果肯定是不一样的，但我们要提供公平做事的机会，让下属知道你这么做是让他有成长的机会，另一个就是把团队的氛围搞得相对公平、公开、公正一些，这样大家做事就有盼头了。

　　2.一定要知人善用。

　　我们不要给下属贴标签，因为我们的下属都是在变化的，可能会成长，也可能会退步，作为管理者与下属保持沟通顺畅——了解他的能力是否有变化，针对他的做事的行为提出行动的改善建议，让他变得更强。然后在了解他的能力下，考虑他的能力与这任务的要求是否匹配？能否可以完成任务？如果不能，可能要换个下属，或者你给这下属提一些注意事项，并且在某些范围内的行动要经过你同意才行，而在其它范围就授权下属放手去干。

　　管理者是否在无意中做一些伤害员工团结的事？

　　这个需要管理者去自检，看看有没有以下行为：

　　1.看到自己偏爱的下属抢业绩抢单就睁一只眼，闭一只眼，当看不见。2.默许他们抢单的行为，还美曰其名为“保持狼性”的团队。3.发现某员工有做出不团结行为时，你不提出来，也不加以制止。

　　这些都需要管理者在团队日常协作中做观察，及时发现并给予纠正，不能对这些行为视而不见。我认为管理者在新员工进来或者在平时的例会中，也应该加以强调，进入你团队的价值观是什么？我们要与每个员工说清楚，让他们知道这个是在这团队就必须要提倡和做到的：团队里面既要有一定程度的竞争，又要相互合作。同事合作的竞争精力更应该放在公司外部的竞争对手，而非集中在团队内部，并且你要这样表达：大家互相多沟通，多互助，你就会多一个人帮你做事，因为赢得同事的帮助也是一种职场生存能力，还有就是大家互相可以走得更远。你和团队强调你们要团队互助，并且纠结员工不团结的行为，那么员工慢慢就会改善自己的行为，从而达到理想的状态。

　　遇到屡次提醒还不停止破坏团队团结的人，怎么办？

　　因为个人能力再强，在与他沟通反馈，并没有看到改善的时候，我认为要把他请出去你的团队，一个人再强，能比一个团队走得远吗？没有完美的个人，但有完美的团队。另外也让其它员工看到你的行动与决心，自然会守护这个互助团结的氛围。

　　作为管理者还要警惕“小白兔”类的员工

　　小白兔式的员工是组织内部培养的，必须他们非常认可“团结”，在工作上表现得也非常卖力，但是在结果上就是做不好或者勉强达标，并且很长一段时间内，绩效都没怎样提升。我们对他们要保持警惕：一方面要了解他所擅长的不是本岗位，是否考虑换个岗位；另一方面就是以这样能力，是不是有必要给他人挪个地方，让更有能力的上？管理者要注意在团队内部，不要造成劣币驱逐良币的现象，一定要对下属严格考核，绩效结果导向，认功劳不认苦劳。

　　结尾：非常感谢大家阅读《如何管理下属的不团结》，更多精彩内容等着大家，欢迎持续关注学习大全网「Xuexidaquan.Com」，一起成长！

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